12.10.2007

Jednym z najważniejszych kryteriów wyboru partnera outsourcingowego powinna być właśnie zdolność do dostarczenia przez niego oczekiwanej wartości dodanej. Firma zyskuje tym więcej, im większa wiedza i doświadczenie partnera, z którym podejmie współpracę. W poprawnie prowadzonym projekcie outsourcingowym, zdolność do wytwarzania wartości dodanej takiego partnera powinna rosnąć adekwatnie do posiadanej przez niego wiedzy i doświadczenia.

Nieocenione wartości

Określenie wartości dodanej, jaką ma nieść za sobą outsourcing, nie jest proste. Zanim bowiem firma podejmie decyzję o outsourcingu, musi określić swoje oczekiwania, oszacować potencjalne korzyści oraz opracować metodę skutecznego mierzenia poziomu realizacji kontraktu. Wartość outsourcingu należy wcześniej zdefiniować, gdyż dla każdej organizacji będzie ona inna. W zależności bowiem od celu outsourcingu, dla jednej firmy większą wartością jest poprawa jakości obsługi klienta lub przyspieszenie dostaw, dla innej obniżenie kosztów i ograniczenie ryzyka operacyjnego. Wartość outsourcingu będzie inaczej mierzona, gdy mamy do czynienia z usługą selektywną obejmującą jeden względnie łatwy do mierzenia proces, np.: płace i kadry, obsługę sieci IT, a inaczej w przypadku outsourcingu strategicznego dotyczącego np. oddania na zewnątrz całego działu firmy.

W outsourcingu selektywnym wartość usługi można stosunkowo dokładnie zmierzyć, uwzględniając oszczędności w kosztach operacyjnych, porównując koszty realizacji zadań wewnątrz przedsiębiorstwa z kosztem wykonania tego zadania przez outsourcera. Dodatkowe parametry wpływające na wartość takiej usługi to możliwość rozłożenia kosztów w czasie, transfer ryzyka operacyjnego oraz możliwość powiązania ceny usługi z jednostką jej użycia, np. stanowisko czy moc obliczeniowa. Szacując wartość outsourcingu strategicznego, należy uwzględnić trudne do zmierzenia czynniki, mające wpływ na wartość samej firmy. Korzyści w tym modelu to m.in. szybkość generowania nowego biznesu, skrócenie czasu dostawy nowych produktów na rynek, umiejętność dostosowywania się do zmian zachodzących na rynku. Wartością dodaną może być także wartość pracy, jaką przedsiębiorstwo wykonało, przygotowując swój model operacyjny do outsourcingu. Już stworzenie nowego katalogu usług IT i doprecyzowanie ról pracowników są korzyścią dla firmy. Dzięki tym działaniom każdy kolejny kontrakt czy nawet powrót do wewnętrznej obsługi IT są prostsze i mniej kosztowne.

Ryzyko na bok

Outsourcing może także zminimalizować ryzyko operacyjne, czyli ryzyko straty wynikającej z niewłaściwych lub zawodnych procesów, ludzi i systemów albo ze zdarzeń zewnętrznych. Przedsiębiorstwo może także przenieść na dostawcę ryzyko związane z transferem i rozwojem nowych technologii. Outsourcing ogranicza ryzyko związane z fluktuacją kadr i ułatwia zarządzaniem personelem. Ten czynnik przy szacowaniu wartości dodanej outsourcingu odgrywa coraz większą rolę. Dzięki outsourcingowi firma nie ponosi kosztów rekrutacji, szkoleń i wdrożenia nowych pracowników. Odpowiedzialność za kwalifikacje i dyspozycyjność personelu ponosi dostawca usług. Warto także zaznaczyć, że odpowiednie zarządzanie personelem jest szczególnie ważne w przypadku kontraktów długoterminowych. Wtedy zakres obowiązków i pozycja pracowników w strukturze organizacyjnej firmy, bardzo się zmienia. Dla jednych jest to przejście na stanowiska menedżerskie związane z zarządzaniem usług outsourcingowych, dla innych – konieczność zmiany pracy.

Kto to poukłada?

W dużych firmach, realizujących wiele kontraktów outsourcingowych, wymagana jest współpraca nie z jednym, ale wieloma wyspecjalizowanymi dostawcami usług, np. w: IT, logistyce, księgowości, płacach, zarządzaniu flotą samochodową. Im więcej partnerów, tym większa szansa uzyskania dodatkowej wartości. Z drugiej strony, komplikuje to zarządzanie tymi kontraktami i relacjami z partnerami zewnętrznymi. Dlatego firmy coraz częściej potrzebują menedżerów zarządzających relacjami, którzy koordynują działania wszystkich dostawców usług. Jak wynika z raportu firmy Unisys Global Outsourcing and Infrastructure Services na temat perspektyw outsourcingu, problematyka zarządzania poziomem usług jest w przedsiębiorstwach niedoceniana. Tymczasem sprawne zarządzanie usługami realizowanymi przez firmę zewnętrzną wymaga zaangażowania co najmniej kilkuosobowej grupy specjalistów. Ich doświadczenie w prowadzeniu projektów outsourcingowych będzie niezastąpione przy zawieraniu nowych umów czy koordynowaniu zmian dostawców usług.

Zmiany nadeszły

Przy podejmowaniu decyzji o outsourcingu cena nie jest już kluczowym kryterium. Arnold Nowak, prezes zarządu itelligence Sp. z o.o., mówi, że duże przedsiębiorstwa bardziej cenią sobie propozycje dotyczące jakości i bezpieczeństwa danych, są gotowe płacić za usługi spełniające najwyższe standardy i oczekują wysokiej elastyczności od partnera outsourcingowego. Specjaliści twierdzą nawet, że spada rola SLA (Service Level Agreement – umów dotyczących zapewnienia jakości usług) w kontraktach outsourcingowych. SLA mierzą przede wszystkim skuteczność działania dostawcy, jego zdolność do wykonywania zleconych zadań. Nie pokazują jednak, czy parametry te wpływają pozytywnie na biznes klienta. Outsourcing nie jest już dziś traktowany jako wszechstronne narzędzie do ograniczania kosztów. Menedżerowie przestają liczyć wirtualnie zaoszczędzone złotówki, a kalkulują, jakie zyski biznesowe i wartość dodaną dla ich firmy przyniesie im kontrakt z firma zewnętrzną.

Sebastian Kanikuła

Źródło: "Outsourcing Magazine" nr 3/2007, www.outsourcing.com.pl