12.02.2010

Miarą siły danego przedsiębiorstwa jest jego zdolność do antycypowania i przystosowywania się do nowych, dynamicznie zmieniających się warunków gospodarczych. Szczególnie tych, na które nikt z nas nie ma niestety wpływu. Można jednak, przy pomocy mądrej strategii, zminimalizować koszty kryzysu. Ta umiejętność jest szczególnie ważna w branży handlowej.

Z rozmów prowadzonych z liderami polskiego outsourcingu wynika, że wprowadzenie strategii outsourcingowej nie jest dla wielu polskich firm łatwe, chociaż popyt na tego rodzaju usługi niezmiennie rośnie. Brak doświadczenia, niepewność co do skutków i niechęć do zaburzania dobrze znanego ładu korporacyjnego sprawiają, że firmy zbyt późno reagują na skutki kryzysu i odwlekają wprowadzenie niezbędnych rozwiązań. Takie zachowanie jest zrozumiałe przede wszystkim w czasach dobrej koniunktury, kiedy ogólny wzrost gospodarczy zakłóca system bodźców w poszczególnych przedsiębiorstwach. Ich menedżerowie mogą bowiem, czasem mylnie, zakładać, że strategia rozwoju firmy jest optymalna i nie wymaga zmiany. Podczas gdy tak naprawdę wynika głównie z wyjątkowo dobrych warunków ekonomicznych (albo „bańki spekulacyjnej", jak w 2007 r. na amerykańskim rynku nieruchomości), które bardzo często występują w ostatniej fazie cyklu koniunkturalnego. Niestety, obecnie sytuacja międzynarodowa nie jest sprzyjająca. Z danych Narodowego Banku Polskiego wynika, że po trzech kwartałach roku 2009 polski eksport wyniósł 72,8 mld euro i był o prawie jedną czwartą niższy niż w analogicznym okresie roku 2008. W tym samym czasie import wyniósł 74,8 mld euro, kurcząc się jedną trzecią. Duża deprecjacja polskiej waluty, począwszy od połowy roku 2008 do lutego 2009 r., przyczyniła się jednak do zwiększenia konkurencyjności polskiego eksportu i częściowego złagodzenia załamania popytu zewnętrznego. Poprawiła też relacje ceny produktów eksportowanych do importowanych (terms of trade). W ten sposób udział rynków rozwiniętych w łącznym polskim eksporcie zwiększył się w III kw. 2009 r. do 85,3%. Z drugiej strony, szczególnie duży spadek eksportu (o 32%) zanotowaliśmy do państw zrzeszonych w ramach Wspólnoty Niepodległych Państw. W minionym roku 2009 relatywnie lepsze wyniki eksportowe notowały te przedsiębiorstwa, które handlowały z rynkami bardziej rozwiniętymi eksportowały towary wyżej przetworzone (bardziej zaawansowane technologicznie). Wydaje się, że taki handel jest w czasach kryzysu „bezpieczniejszy".

Kryzys jako impuls

To, że kryzys może być bodźcem do wprowadzania zmian (a nawet do ekspansji i rozwoju), pokazali polscy eksporterzy po tym, jak pod koniec 2005 r. Rosja wprowadziła embargo na polskie produkty mięsne i rolno-spożywcze. Ministerstwo Gospodarki oszacowało ubytek eksportu spowodowany tym zakazem na ok. 70 min euro. W tym samym czasie eksport tych produktów na pozostałe rynki (głównie unijne) zwiększył się 5-krotnie, o 375 min euro. Eksporterzy pokazali, że potrafią być elastyczni i radzić sobie w najtrudniejszych warunkach. Powyższy przykład pokazuje, że kryzys z definicji nie musi być dla przedsiębiorstwa tragedią – nawet dla firmy, która pozornie jest uzależniona od kontaktów handlowych z jednym odbiorcą. Paradoksalnie, w warunkach kryzysowych łatwiej jest przekonać udziałowców, załogę i kadrę zarządzającą do zmiany dotychczasowych przyzwyczajeń, schematów i strategii. Analogicznie – pierwsze lata transformacji ustrojowej są najlepsze do wprowadzania ciężkich i ambitnych reform (tak jak to miało miejsce np. w Polsce). Przykłady krajów, które je odwlekały (Rosja, Rumunia, Ukraina) pokazują, że przegapienie tego momentu może na długie lata zaprzepaścić szansę na innowacje i zmiany będzie przeprowadzać wiele trudniej. Dlatego myśląc o outsourcingu w handlu (tak detalicznym, jak i hurtowym), należy być otwartym na wszystkie możliwości i potraktować kryzys jako szansę, a nie tylko jako zagrożenie. Niestety, jak wynika z danych Ernst&Young zaledwie co dwunasty polski przedsiębiorca decyduje się na outsourcing procesów sprzedaży i marketingu. W Europie Zachodniej decyduje się na ten model prawie co trzecia firma.

Czy naprawdę musimy się tym zajmować?

Firma handlowa z rozbudowaną siecią sklepów lub odbiorców na terenie kraju jest przedsiębiorstwem, którym trudno zarządzać, tym bardziej w czasach kryzysu. Dlatego powinniśmy skoncentrować wszystkie swoje siły na działalności, w której jesteśmy najlepsi i w której rzeczywiście jesteśmy specjalistami. O ile outsourcowanie głównej działalności jest ryzykowne i wymaga dużo pracy, pieniędzy i czasu, to zlecanie procesów pobocznych może być dobrym rozwiązaniem, które pozwoli nam zmniejszyć koszty i uwolnić energię oraz potencjał części naszych pracowników. Zlecenie zadań pobocznych naszej firmy podmiotowi zewnętrznemu może przynieść zyski o wiele większe niż niewielka redukcja kosztów. Konrad Rochalski, prezes spółki ArchiDoc twierdzi, że usługi outsourcingowe umożliwiają optymalizację procesów biznesowych oraz dostęp do specjalistycznej wiedzy zasobów firmy zewnętrznej. Dzięki temu dana organizacja może działać dużo efektywniej i skoncentrować się na stawianiu czoła trudnej sytuacji rynkowej. Jeśli w końcu uznamy, że kryzys jest dobrym (mobilizującym) momentem do podjęcia restrukturyzacji naszego przedsiębiorstwa, albo że faktycznie zajmujemy się procesem, w którym nie jesteśmy najlepsi, a który potencjalnie mógłby być wykonywany lepiej i taniej przez realne zmiany i reformy. W ten sposób w czasach kryzysu otwiera się pole do współpracy z innymi podmiotami gospodarczymi, a także do zlecania im – dotychczas wykonywanych w przedsiębiorstwie – zadań i procesów, czyli do outsourcingu. Jeśli dane przedsiębiorstwo nie wykorzysta okresu „mobilizacji" w czasie kryzysu, to po jego ustaniu wszelkie specjalistyczne firmę zewnętrzną, to należy się zastanowić, w jaki sposób to zrobić.

Nearshore job outsourcing

Jedna ze sztandarowych strategii outsourcingowych (a więc sprawdzonych i bezpiecznych) stosowanych w handlu jest outsourcing pracowników (job outsourcing). W Stanach Zjednoczonych przez wiele lat firmy przenosiły część lub całość swojej produkcji za granicę kraju (offshore outsourcing, offshoring), postępując zgodnie z słynną dewizą Henry’ego Forda, który kiedyś stwierdził, że „jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż nasi konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili". Outsourcing stał się jednak na tyle powszechny, że zwrócił uwagę polityków. I tak senator John F. Kerry ze stanu Massachusetts deklarował podczas kampanii wyborczej, że będzie robić wszystko, aby powstrzymać amerykańskie firmy przed wyprowadzaniem swoich fabryk na inne kontynenty, gdzie siła robocza była o wiele tańsza. Bezpośrednio dotknęło to (wg jego wyliczeń) ok. 3 min pracowników w Ameryce. Po drugiej stronie barykady stała administracja prezydenta George’a W. Busha (a także jego poprzednika Billa Clintona), która uważała offshoring za kolejny sposób na robienie biznesu. Po tym, jak 15 września 2008 r. upadł bank Lehman Brothers, a cała realna gospodarka pogrążyła się w kryzysie, potrzebę restrukturyzacji zauważono nawet w takich koncernach, w których związki zawodowe (trade unions) miały – jak na warunki amerykańskie – bardzo silną pozycję (General Motors, Chrysler Corp., Ford). Outsourcing ponownie stał się „politically correct", co jest kolejnym dowodem na to, że kryzys może w pewnych warunkach działać mobilizująco i prorozwojowe. Amerykanie doszli do wniosku, że nie ma lepszej alternatywy przed branżą motoryzacyjną, jak outsourcing  pracowników, którzy w Ameryce są zbyt drodzy. CM woli płacić małe pieniądze za „przykręcanie śrubek" w Azji czy Europie Wschodniej, a duże pieniądze za innowacje i nowe technologie, które są wymyślane na miejscu w najlepszych uniwersytetach i ośrodkach naukowych na świecie (takich jak Massachusetts Institute of Technology). Tym bardziej, że pracownik z Indii czy Filipin może wykonywać tę samą czynność lub usługę za pomocą telefonu czy komunikacji elektronicznej, podobnie jak Amerykanin pracujący w Iowa. Tyle, że – wg danych Council on Foreign Relations – o ok. 30-70% taniej.

Przed polskimi firmami również powoli kończy się alternatywa. Nasz kraj bogaci się, inflacja płac rośnie, a nasza przewaga konkurencyjna nie może długofalowo opierać się o tanią, lokalną siłę roboczą (z danych GUS-u wynika, że od czasów wprowadzenia „Planu Sachsa-Balcerowicza" w 1989 r. nasze pensje urosły prawie 5o-krotnie!). W ten sposób polskie firmy coraz częściej będą przenosiły produkcję na Wschód, do krajów sąsiedzkich (nearshore outsourcing), np. do Ukrainy, która od 2007 r. jest w strukturach Światowej Organizacji Handlu (WTO), albo na Białoruś, która wg Banku Światowego (raport Doing Business 2010) jest jednym z najszybciej reformujących się krajów na świecie. Według ekspertów tej organizacji, łatwiej jest tam robić biznes niż w Polsce – na Białorusi założenie spółki z o.o. trwa średnio 6 dni, w Polsce 32 dni.

Problemy z kapitałem

Okres spowolnienia gospodarczego przysparza wielu firmom w Polsce dodatkowych problemów związanych ze zwiększoną trudnością w pozyskaniu kapitału, nierzetelnymi kontrahentami czy po prostu ze wzmożona konkurencją na rynku. W handlu największym problemem jest bieżące ściąganie należności, co sprawia, że wiele firm z tej branży w ostatnim okresie zdecydowało się na faktoring zamiast tradycyjnego i trudno dostępnego kredytu bankowego (wg szacunków Polskiego Związku Faktorów w 2009 r. obrót firm z tej branży wyniósł 46 mld zł).

Są jednak również alternatywne rozwiązania. Po określeniu priorytetów firmy można bowiem dojść do wniosku, że nie musi koncentrować się na samodzielnej windykacji należności, które w branży handlowej często nie są spłacane terminowo. Tym bardziej w sytuacji, gdy ilość nieopłaconych faktur zwiększa się znacząco, co sprawia, że coraz trudniej jest je monitorować i dochodzić swoich należności – co często kończy się rezygnacją z windykacji mniejszych zobowiązań. Branża windykacyjna jest tą gałęzią gospodarki w Polsce, która rozwija się w czasach kryzysu niezwykle dynamicznie, ciągle poprawiając jakość i portfel oferowanych usług. Ponadto outsourcing ściągania należności – podobnie jak outsourcing siły roboczej – nie jest procesem skomplikowanym i nie wymaga od nas wielkich nakładów finansowych, dlatego swobodnie może być wprowadzony nawet w burzliwych czasach spowolnienia gospodarczego.

Efektywność bez wydatków

Michał Matłoka z firmy outsourcingowej Inventory Solutions Polska Sp. z o.o. uważa, że z roku na rok rośnie ilość organizacji decydujących się na outsourcing w dziedzinie inwentaryzacji. Wiąże się to z faktem, że coraz więcej firm – także z branży handlowej – odczuwa rosnące korzyści z tego typu outsourcingu. Można do nich zaliczyć obiektywność liczenia, gwarantowaną dokładność, elastyczność czasową i organizacyjną, szybkość procesu oraz profesjonalne raporty spisowe dostosowane do wymagań klienta. W połączeniu z wytrenowanym personelem przeprowadzającym inwentaryzacje może on przynieść znaczne oszczędności i poprawę efektywności działania firmy. – Największym klientem Inventory Solutions Polska są sieci wielkopowierzchniowego handlu detalicznego, jednak w czasach kryzysu jej usługi pytają również firmy, które ze względu na kłopoty związane z dużym współczynnikiem strat chcą wdrożyć narzędzie do ich monitorowania, a co za tym idzie – sprawdzić, czy wdrożone procesy naprawcze odnoszą skutek – twierdzi Matłoka. Kryzys jest dla wielu firm impulsem do zmian i otwierania się na nowe pomysły możliwości. Jedną z takich usług, która dziś spotyka się z dużym zainteresowaniem klientów, jest łączenie działów sprzedaży kilku klientów w jeden dział. Michał Mazurczak, dyrektor zarządzający i jeden z współwłaścicieli firmy outsourcingowej Mobilis Team uważa, że jeżeli uda się zorganizować taki model, wówczas mamy do czynienia z dość dużym obniżeniem kosztów działu sprzedaży sięgających często 30-40% dla każdego z klientów.

Niektóre firmy zajmuję się kompleksowo całym procesem – od produkcji, poprzez dostawę i sprzedaż bezpośrednio do konsumenta. Po dostosowaniu i optymalizacji dwóch pierwszych elementów handlu (produkcji i dostawy) do wymagań i warunków panujących na rynku, w celu jego szybkiej i zyskownej finalizacji, należy zwrócić uwagę na ostatni proces, czyli sprzedaż. Jeśli firma nie zajmuje się wszystkimi tymi procesami i koncentruje się tylko na handlu detalicznym, wtedy kwestia relacji z konsumentem staje się jeszcze bardziej kluczowa. Bo przecież jeśli klient nie kupi końcowego produktu, to ani producent, ani dostawcy nie będą mogli liczyć na długofalowe zyski i owocną współpracę. Skuteczna strategia oparta o merchandising może okazać się tutaj bardzo pomocna. – Zleceniodawcy starają się trafić poprzez bezpośrednią komunikację do konsumentów, zagospodarowując coraz mocniej powierzchnię w punktach sprzedaży -argumentuje Artur Wojtaszek, prezes firmy Cursor. – Dbają o efektywny merchandising swoich produktów, nasilają działania promocyjne. Coraz bardziej zaczyna być doceniany obszar shopper marketingu i bezpośredni kontakt z konsumentem. Merchandising polega na wpływaniu na zachowania klientów poprzez na przykład wystrój pomieszczenia i sposób prezentacji towarów, a wszystko w celu zwiększenia zainteresowania odbiorców i oczywiście sprzedaży.

Świeży powiew

Marka jest dla przedsiębiorstwa cenniejsza od samego produktu. W handlu z kolei pozwala wyróżnić firmę z grona setek identycznych (pod względem receptury czy jakości produktów) na sklepowych półkach. Tak więc decyzja o zmianie nazwy naszego produktu czy nawet całej firmy musi być bardzo przemyślana i podjęta po dogłębnej analizie wszystkich potencjalnych konsekwencji. Rebranding może oczywiście nastąpić pod wpływem – wzmożonej w czasach kryzysu – koncentracji na rynku. Wtedy jedna z łączonych marek znika i jest zastępowana przez inną, potencjalnie lepszą. Taka sytuacja miała miejsce w 2009 r., kiedy grupa Black Red White dokonała rebrandingu marki Mazur Comfort International na BRW Sofa. Minusem tej strategii są z całą pewnością znaczne koszty. Jeśli firma jest duża, nakłady związane z wymianą oznakowań firmy, reklam, materiałów promocyjnych, wystroju placówek czy kampanią reklamową i informującą o zmianie nazwy będą znaczne. Dla przykładu, same koszty licencyjne rebrandingu sieci telefonii komórkowej Idea na Orange szacowana jest na ok. i mld zł w ciągu 10 lat. Pomimo trudności z przeprowadzeniem rebrandingu jest to powszechnie stosowana strategia handlowa na całym świecie. Przykładem może być rebranding British Telecom na BT, co sprawiło, że firma straciła swój „narodowościowy" bagaż i zyskała nowe, dotychczas niedostępne rynki. W Polsce najbardziej spektakularnym i owocnym rebrandingiem było połączenie marek CPN i Petrochemii Płock, z których powstała obecnie świetnie rozpoznawalna marka Orlen.

Jeśli rebranding wydaje się zbyt ryzykownym posunięciem, lepszym rozwiązaniem będzie skorzystanie z usług firmy outsourcingowej, która pomoże zoptymalizować już podejmowane działania w firmie. Artur Wojtaszek, prezes Cursor uważa, że wiele potencjalnych oszczędności generowanych jest nie na poziomie poszczególnych pozycji kosztorysów stawek jednostkowych (których obniżanie grozi pogorszeniem jakości), lecz na styku działań, które realizowane z wieloma partnerami outsourcingowymi często się powielają. Szczególnie duże pole manewru istnieje w logistyce. – Im więcej procesów, tym łatwiej zaproponować klientowi zintegrowany system informatyczny, który umożliwia dostęp on-line do najważniejszych danych, dotyczących realizacji działań – twierdzi prezes Wojtaszek. Firma outsourcingowa może więc zaproponować takie rozwiązania, dzięki którym zlikwiduje niepotrzebne transporty pomiędzy dostawcami usług, producentami i pośrednimi magazynami. Kolejnym etapem w procesie usprawniania zaplecza logistycznego w firmie może być, zdaniem prezesa Cursor, redukcja zwielokrotnionej komunikacji czy osób zaangażowanych w procesy albo reorganizacja zdublowanego lub nieużytecznego raportingu w firmie. Widać wyraźnie, że wachlarz rozwiązań, jakie stoją przed firmą handlową w ramach strategii outsourcingowych jest ogromny i ograniczony tylko inwencją oraz doświadczeniem firm świadczących takie usługi w naszym kraju. Jednakże kryzys jeszcze się nie skończył i z tego powodu wszelkie jego odwoływanie jest przedwczesne. Z raportu firmy Coface Poland wynika, że w roku 2009 sądy postanowiły o upadłości 691 podmiotów gospodarczych, czyli o 68% więcej niż w roku 2008, a to oznacza, że polscy przedsiębiorcy nie powinni czekać na poprawę koniunktury z założonym rękami.

Witold Jarzyński

Konrad Rochalski
Prezes spółki ArchiDoc

Usługi outsourcingowe umożliwiają optymalizację procesów biznesowych, dostęp do specjalistycznej wiedzy i zasobów firmy zewnętrznej, dzięki czemu dana organizacja może działać dużo efektywniej i skoncentrować się na stawianiu czoła trudnej sytuacji rynkowej. W większości przypadków decyzja o podjęciu współpracy z firmą zewnętrzną poprzedzona jest analizą biznesową, dzięki której można określić mocne i słabe strony organizacji oraz dobrać rozwiązanie w oparciu o rzeczywiste potrzeby firmy. Wachlarz usług, które świadczą takim podmiotom firmy na polskim rynku jest rzeczywiście ogromny, jednak konkretne rozwiązania powinny przede wszystkim być odpowiednio dostosowane do indywidualnych potrzeba danego przedsiębiorstwa.