25.07.2007

Dr Janusz Grobicki, ekspert Centrum im. A. Smitha
– Zacznijmy naszą debatę od próby zdefiniowania, czym jest Business Process Outsourcing, czy jest to już konieczność, a może wyzwanie lub kolejny pomysł marketingowców? Dlaczego się o tym mówi w tej chwili? Dlaczego taki problem powstał? Czy to informatycy wymyślili kolejne narzędzia i chcą je sprzedać? Czy rzeczywiście po stronie banków istnieje rzeczywisty popyt na tego rodzaju usługi?

Marek Bronder, dyrektor ds. Sprzedaży i Rozwoju, ArchiDoc Sp. z o.o.
– Wydzielanie całych procesów biznesowych na zewnątrz coraz częściej staje się koniecznością. Dla firmy, która decyduje się na takie rozwiązanie jest to duże wyzwanie, ale jednocześnie także wygoda, ponieważ współczesny rynek produktów stał się bardzo złożony. Zjawisko obserwujemy w każdej branży, której oferta jest skierowana do klienta masowego. Różnorodność usług i coraz szersza gama produktów finansowych znacząco zwiększają ilość wykonywanych operacji. Jednocześnie w sektorze bankowym coraz częściej duży nacisk kładzie się na wzrost jakości obsługi klientów, która stała się jednym z kluczowych czynników pozwalających osiągnąć przewagę konkurencyjną w tej branży. W tej sytuacji Business Process Outsourcing to nic innego, jak wsparcie procesów biznesowych przez firmę zewnętrzną. A mówię o wygodzie dlatego, że tak naprawdę cała praca związana na przykład z obsługą back – office poszczególnych procesów realizowanych w banku przechodzi do rąk outsourcera. Zleceniodawca koncentruje się wówczas na swojej podstawowej działalności, a  współpraca z firmą zewnętrzną ogranicza się do egzekwowania terminowości i jakości świadczonych usług.

Bohdan Wójcicki, Key Account Manager, ArchiDoc Sp. z o.o.
– Jednak nie każdy proces można wyoutsourcować, ponieważ pewne ograniczenia wprowadza tutaj Prawo Bankowe. O ile mi wiadomo, firmom zewnętrznym nie można zlecić obsługi procesu zarządzania bankiem i audytu wewnętrznego. Oprócz tych dwóch obszarów wszystkie inne jak najbardziej kwalifikują się do outsourcingu.  Moim zdaniem, kluczowe dla banków zdecydowanych na podniesienie swojej efektywności staje się zrozumienie realizowanych procesów i tego, co się dzieje wewnątrz organizacji. Następnym krokiem będzie znalezienie konkretnych korzyści biznesowych w ramach całych procesów lub tylko ich fragmentów, których obsługa jest wówczas firmie zewnętrznej.

Bernard Sapała, dyrektor Departamentu, nadzorujący ryzyko rynkowe i operacyjne, kierownik projektu Basel II, DZBank Polska SA
– Również uważam, że Business Process Outsourcing to nie jest moda, a wyzwanie. Nim to nastąpiło, musiało być spełnionych kilka czynników. Po pierwsze, organizacje musiały zdefiniować procesy i przestawić się z myślenia strukturalnego na procesowe i to jest absolutne minimum, żeby w ogóle myśleć o outsourcingu procesów. Druga sprawa to wzrost komplikacji procesów, który wykreował dwa trendy. Pierwszy – firmy chcą się skoncentrować ewidentnie na tym, w czym są dobre, a więc komplikacja powoduje, że większe zasoby są konieczne do realizacji kluczowych procesów w firmach. Muszą one być rozwijane i pochłaniają coraz więcej zasobów. Dlatego część procesów musi być delegowana, w tym przypadku outsourcowana. Drugi trend – komplikacja procesów, również powoduje to, że firmy myślą, iż niektóre z kluczowych procesów powinny wyoutsourcować. Nie tylko działalność pomocnicza powinna być outsourcowana. Z lektury i statystyk wynika, że również kluczowe procesy zaczynają być poddawane outsourcingowi. Trudno sobie wyobrazić, że zarządy firm powodowane jakąś modą oddają kluczowe procesy. Ewidentnie jest to wymuszone koniecznością.

Marek Bronder
– Weźmy pod lupę na przykład proces udzielania kredytu w banku. Najpierw klient przychodzi do instytucji finansowej lub pojawia się u niego jej przedstawiciel i na papierze zostają spisane wszelkie ustalenia, konieczne do uruchomienia procedury kredytowej. Następnie dokument ten zaczyna krążyć wewnątrz banku. Jeżeli jest przetworzony na informację biznesową w formie elektronicznej, znacznie skraca się proces decyzyjny w sprawie przyznania kredytu. Jednak czy rzeczywiście tak ważny jest podpis przedstawiciela banku na wniosku kredytowym, jeżeli akceptuje on postać elektroniczną dokumentów i w zasadzie wszystko już wie? Czy ten fizyczny podpis jest jeszcze zaliczany do podstawowej działalności banku? Co w tej sytuacji jest tą podstawową działalnością instytucji?

Krzysztof Kluza, Dyrektor Banku Gospodarstwa Krajowego
– Zgadzam się z tym, że Business Process Outsourcing to wyzwanie, albo w obecnej sytuacji nawet ścieżka zdrowia, szczególnie dla podmiotów, które już istnieją. Jednak Business Process Outsourcing wcale nie jest bardzo popularny w Polsce. Nie znam wielu przykładów banków intensywnie korzystających z outsourcingu procesów biznesowych. Mój bank również nie wykorzystuje outsourcingu. W grę wchodzą kwestie prawne i za duże ograniczenia lub spore niejasności w kwestii tego, co wolno, a czego nie. Po drugie, w przypadku banków, musimy sformułować w jednolite wymagania dotyczące outsoucingu. W wielu bankach jest to bardzo trudne. To nie jest tak, że dany proces można outsourcować w całości. Często ma on dużo pobocznych wątków. Gdy już zabierzemy to, co może nam dać firma outsourcująca dany proces i tak nam jeszcze coś zostanie… i sprawa się niestety nie kończy. Negocjacja umów SLI to bardzo trudny etap dla banku. I na koniec – zapewnienie efektywnego nadzoru nad outsourcowanym procesem, czego wymaga prawo bankowe jest bardzo trudne, dochodzi też dodatkowe ryzyko operacji. Ryzyko kontrahenta jest spore nie mówię, że każdy jest nieuczciwy, ale istnieje takie ryzyko. Są też wymogi opracowania planów ciągłości działania dla outsourcowanych obszarów.

Marek Bronder
– Nie mogę do końca zgodzić się z tym, że ryzyko operacyjne jest zawsze rosnące. Jeśli bank prowadzi archiwum dokumentów w piwnicach lub w miejscach, do których każdy może wejść i w żaden sposób nie jest to monitorowane, nie panuje nad tym, co się dokładnie gdzie znajduje i nie ma szybkiego dostępu do dokumentów, jest to dużo mniej bezpieczne, a także negatywnie wpływa na efektywność funkcjonowania danej instytucji. W przypadku powierzenia tego procesu firmie outsourcingowej to ona bierze odpowiedzialność za te dokumenty, wdraża wszystkie najnowsze standardy bezpieczeństwa związane z ich przechowywaniem i w dodatku robi to taniej. Ryzyko polega wyłącznie na określeniu właściwego poziomu SLA i zabezpieczeniu outsourcowanej transakcji, np. polisą ubezpieczeniową.

Piotr Stępień, prezes Centrum Rozliczeń Informacji CERI Sp. z o.o.
– My zaczęliśmy od procesów obsługi back office całej części detalicznej BRE Banku czyli mBanku i MultiBanku.W zasadzie cała obsługa została już do nas outsourcowana i z tego powodu bank nie widzi większego ryzyka, a wręcz przeciwnie. Procesy zostały uporządkowane, proces obsługi jest wystandaryzowany, bank skupia się tylko na sprzedaży. Dokumenty przekazuje nam do całkowitej obróbki, czyli proces zbierania rachunków, proces zamykania rachunków, dokonywania transakcji jest realizowany u nas. Bank nie widzi tutaj większego ryzyka i ma dodatkowe korzyści. Dzięki outsourcingowi mógł się skupić na działalności podstawowej.

Bohdan Wójcicki
– W Prawie Bankowym została wprowadzona możliwość outsourcingu, właśnie po to, żeby umożliwić bankom wydzielenie na zewnątrz wszystkich procesów, nie związanych bezpośrednio z ich podstawową działalnością. Dzięki temu instytucje te mogę się  skoncentrować na obszarach, z ich punktu widzenia, kluczowych. W zasadzie Prawo Bankowe wyklucza jedynie dwie kwestie, o których wcześniej już wspominałem. O ilości procesów wydzielanych na zewnątrz decyduje rachunek zysków i strat, czyli podejście biznesowe. Myślę, że teoretycznie bank może funkcjonować w oparciu o pełny outsourcing. Otwarte pozostaje jednak pytanie – czy taką instytucją dałoby się zarządzać?

Bernard Sapała
– Zgodzę z tym, że banki mają pewien opór przed outsourcingiem z powodów prawnych – takiej niejasności, co jest już nim jest, a co jeszcze nie, jaka dokumentacja, jakie obwarowania prawne są konieczne żeby ten outsourcing legalnie zaistniał w banku. Ze swojego doświadczenia wiem, że wszelkie rozmowy chociażby z prawnikami jednostek biznesowych są dosyć długie, niejednokrotnie wymagane jest wsparcie dodatkowych firm prawniczych, żeby wszystkie kwestie uporządkować. Niedawno rozmawiałem z przedstawicielem jednego z dużych banków, który ma spory problem z ustanowieniem ram, zdefiniowaniem tego, czym są procesy outsourcowane, a  to jest niezbędna dokumentacja do tego, żeby od strony nadzorczej wszystko było w porządku. Proszę pamiętać, że banki są dosyć intensywnie monitorowane przez Nadzór Bankowy. Spełnienie surowych wymagań to spory wysiłek. Kontrowersje wokół outsourcingu pojawiają się więc dość często, zarówno przy ryzyku operacyjnym (tutaj zgadzam się w pełni z panem Krzysztofem), pojawiają się przy audytach, ochronie danych…. Proszę zwrócić uwagę, że bank jest w każdym z tych aspektów monitorowany zarówno ze strony audytu wewnętrznego nadzorcy – w przypadku grupy (mój bank działa w grupie), również jest to przedmiotem przeglądów. Strona dokumentacyjno – prawna jest naprawdę dużym wysiłkiem dla instytucji. To nie jest tak, że my to sobie potrafimy zrobić w formie jednorazowego ćwiczenia. To byłoby dziwne, gdyby łatwo było zdefiniować proces outsourcingowy, jeżeli wydzielenie procesu, który podlega outsourcingowi trwa rok lub dwa lata. W tej sytuacji, trudno powiedzieć, że przygotowawcza część prawna powinna zajmować dwa tygodnie. To na pewno jest dłuższy proces. Chciałbym tu wesprzeć pana Krzysztofa. Ten element przygotowania jest naprawdę dla banku dość dużym obciążeniem. Pomijam sprawę tego, że często trudno wydzielić jednoznacznie proces, który oddajemy do firmy trzeciej, gdyż rozmaitych punktów styku jest bardzo wiele. Zarządzanie dokumentacją jest już bardzo rozpoznanym przez biznes przykładem, a jednak wciąż wywołuje sporo problemów. Nowe regulacje prawne, np. Nowa Umowa Kapitałowa czy MiFID, który jest rewolucją dla instytucji finansowych, znacznie komplikuje sytuację. Banki i instytucje finansowe będą miały spory problem z implementacją tych nowych regulacji. Może to znacznie skomplikować outsourcing procesów biznesowych.

Janusz Grobicki
– Jednak sądzę, że obciążenie MiFID-em jest na tyle duże, że na pewno wiele instytucji rozpatrzy outsourcowanie części zarządzania informacją. Z drugiej strony, trudno sobie wyobrazić, żeby banki były już w pełni gotowe na to, aby efektywnie odpowiedzieć na wszystkie wyzwania MiFID-u. Żaden z tych tematów nie jest prosty, tutaj zgodzę się z panem Krzysztofem, że istnieje pewne ryzyko nazwijmy to kontrahenta wiem, że to jest zarezerwowane dla innej grupy ryzyka, ale przekazanie po prostu części informacji na zewnątrz zawsze budzi obawę. Otwarta jest kwestia klasyfikowania tych informacji, które z nich są wrażliwe oraz znalezienie tej uniwersalnej granicy, gdzie można sobie pozwolić już na pewnego rodzaju mniejszą troskę. Zapis w Prawie Bankowym jest taki, że musi być zapewniona ochrona tajemnicy prawnie chronionej i właśnie tu powstaje problem….

Marek Bronder
– Firmy zewnętrzne bardzo często poddawane różnego rodzaju audytom i kontrolom, ponieważ kwestie bezpieczeństwa są jednym z kluczowych czynników decydujących o powierzeniu im danego procesu.  Obostrzenia w stosunku do outsourcera, któremu bank zleca, np. przetwarzanie danych osobowych czy finansowych są tak ogromne, że wszystko się odbywa w asyście kamer. Proces jest dokładnie rozrysowany i każda czynność jest w danym momencie przyporządkowana do konkretnego pracownika. Umożliwia to jednoznaczne zidentyfikowanie miejsca i osoby odpowiedzialnej w przypadku wystąpienia jakiegokolwiek problemu. Chociaż zgadzam się z tym, że złożoność problemów jest ogromna, uważam że od ousourcera można więcej wymagać niż od siebie. Dla firmy zewnętrznej zagwarantowanie klientowi najwyższego poziomu bezpieczeństwa to jej „być albo nie być”. Jeżeli my tych wymogów nie spełnimy znikniemy z rynku. Równie ważne jest wykorzystywanie najnowszych technologii, pozwalających usprawnić obsługę poszczególnych procesów, dlatego ArchiDoc na bieżąco śledzi wszelkie trendy na tym rynku. W instytucjach, w których poszczególne obszary, np. zarządzanie dokumentami, czy ich archiwizacja, są obsługiwane w ich własnych strukturach, niejako „przy okazji”, najnowsze technologie najczęściej nie są wykorzystywane.

Bohdan Wójcicki
– Są dwa aspekty profitów wynikających z Business Process Outsourcingu: ekonomiczne i operacyjne. Kwestie związane z bezpieczeństwem zaliczyłbym do korzyści operacyjnych, natomiast korzyści związane z obniżką kosztów wynikają przede wszystkim z „masowości” usługi świadczonej przez firmę zewnętrzną, która specjalizuje się w tego typu działalności i z tego żyje. Dlatego jest w stanie zorganizować obsługę danego procesu w sposób dużo bardziej efektywny, a jednocześnie stale podnosi poziom świadczonych usług, do czego ją zmusza konkurencja. Wracając do korzyści operacyjnych warto wspomnieć także o tym, że z reguły rozwiązania outsourcingowe są dedykowane dla obszarów leżących na drugim, trzecim lub czwartym poziomie zainteresowania banku, dlatego na co dzień instytucje te nie koncentrują się na ulepszaniu ich obsługi, co obniża efektywność funkcjonowania całej organizacji. 

Piotr Stępień
– Zdobywamy klientów również poza grupą bankową i to klientów bankowych. Inne banki się przekonały, że bezpieczeństwo jest duże i zlecają nam kolejne usługi. U nas każdy odpowiada za jakąś cząstkę procesu. Bezpieczeństwo jest bardzo wysokie i nigdy nie było żadnych problemów. Inne banki to zauważyły i zlecają nam również część swoich procesów, choć droga dojrzewania do takich decyzji jest dość trudna. Była ona trudna nawet w naszej grupie bankowej. Wydawało się, że tylko bank potrafi najlepiej zarządzać procesem, a w tej chwili doszło do takiego stanu, że co tylko da się wyoutsourcować trafia do nas. My to wszystko robimy taniej, lepiej, szybciej i bezpieczniej.

Marek Bronder
– Najczęściej jest tak, że na początku na zewnątrz zostają wydzielone jedynie niewielkie, i poboczne z punktu widzenia klienta obszary, natomiast z czasem zakres współpracy jest rozszerzany o obsługę kolejnych procesów. Bardzo ważne jest nastawienie firmy outsourcingowej do potrzeb banku i ich właściwe zrozumienie. ArchiDoc od samego początku informuje klienta o możliwościach, dokładnie pokazuje jak dany proces będzie realizowany i o jakie dodatkowe funkcjonalności może być wzbogacany w przyszłości. Później wspólnie z klientem szukamy rozwiązań najlepiej dostosowanych do jego potrzeb. Na początku każda współpraca outsourcingowa jest trudna, ponieważ trzeba się przede wszystkim do niej przekonać. W miarę nabierania wzajemnego zaufania, szczególnie ze strony zleceniodawcy usługi, wszystko staje się już o wiele łatwiejsze. Wielu podmiotom, w tym bankom, wydaje się, że sami najlepiej potrafią kontrolować swoje procesy. Uważają, że przekazując dany obszar swojej działalności firmie zewnętrznej, na pewno nie zrobi ona tego tak dobrze, jak one. Ważne jest więc przekonanie klienta, że nie koniecznie tak musi być. Początkowo więc trwają długie dyskusje, a w końcu outsourcerowi zleca się jakąś drobną usługę. Jeśli test wypadnie pomyślnie, zakres współpracy jest rozszerzany. To są te problemy natury mentalnej, które są jedną z głównych barier w naszej działalności.

Bohdan Wójcicki
– Często też bywa zupełnie odwrotnie – banki czy inne podmioty chcą coś zrobić, lecz nie wiedzą jak, zgłaszają się więc do firmy outsourcingowej i wtedy wspólnie szukamy optymalnych rozwiązań. Klienci wychodzą z potrzebą, a my staramy się ją w najlepszy sposób zaspokoić. Dysponując nowoczesną technologią, zapleczem wyszkolonych pracowników oraz odpowiednią infrastrukturą logistyczną jesteśmy w stanie sprostać wymaganiom odbiorców naszych usług. 

Krzysztof Kluza
– Tu trzeba pamiętać, że na koniec należy uzyskać zgodę Komisji Nadzoru Bankowego na outsourcowanie. Przy outsourcingu danej czynności należy wykazać czy to prowadzi do albo do znaczącego obniżenia kosztów tej działalności, albo że jest to niezbędne do stabilnego zarządzania instytucją. Korzyści muszą być wymiarowane.

Marek Bronder
– Cała nasza działalność jest ukierunkowana na to, by zwiększyć satysfakcję klientów naszych zleceniodawców. Służy temu standaryzacja i przyśpieszenie realizacji poszczególnych operacji, dzięki temu Klient wszędzie jest obsługiwany tak samo i szybciej niż dotychczas. Kiedyś przetworzenie dokumentów kredytowych trwało tydzień, teraz kredyt dostaje się w piętnaście minut. Taki czas upływa od złożenia wniosku w terenie, po jego akceptację aż do wypłaty gotówki. Klient dzwoniąc np. do contact center jest również jest obsługiwany szybciej i sprawniej, ponieważ operator ma dostęp online do wszystkich zeskanowanych dokumentów dotyczących danego podmiotu. Powstaje więc nowa jakość funkcjonowania banku jako instytucji i nowa jakość w relacjach z klientem, bez konieczności ponoszenia dodatkowych kosztów na infrastrukturę i pracowników. Wyższy poziom usług i skrócenie skutkuje także wzrostem zadowolenia klientów, co pozytywnie wpływa na wizerunek banku.. Jeszcze istnieje korzyść pośrednia. Bank obniżając koszty obsługi back – office poszczególnych procesów, może zaoszczędzone w ten sposób środki przeznaczyć na przykład na zwiększenie oprocentowania oferowanych lokat, co również pozwoli instytucji na przyciągnięcie nowych klientów i utrzymanie dotychczasowych.

Oprac.: Janusz Grobicki